Сорокина Татьяна Ильинична — директор «Юнит-Консалтинг» (г. Москва)

«Управление продажами» (Гребенников), №3, август 2018

 

Аннотация

Как можно добиться роста продаж при сокращении затрат на организацию процесса и работу коммерческой службы? В данной статье автор приводит историю успешного повышения эффективности и описывает методы развития продаж на основе изменения целей в отношении клиентов и ассортимента, а также управления ключевыми затратами коммерческой службы и их снижения.

 

Начиная с 2014 г. на российском рынке снижается покупательская способность населения и уменьшаются доходы бизнеса, выраженные в твердой валюте. В связи с этим владельцы компаний озабочены повышением эффективности бизнеса в целом и коммерческой службы в частности. Среди российских компаний есть немало таких, которым удалось повысить внутреннюю эффективность за последние несколько лет. Предлагаем ознакомиться с успешным опытом и использовать его для преобразований в своем бизнесе. В основу этой статьи положен успешный опыт некоторых производителей, которые работают на стабильных или стагнирующих рынках и за последние несколько лет увеличили продажи при сокращении затрат на коммерческую службу.

Начнем с определения эффективности продаж. Эффективность продаж в идеологии наиболее популярных систем менеджмента, таких как сбалансированная система показателей, измеряется как отношение (в процентах) затрат на всю деятельность коммерческой службы к выручке. Очевидно, что эффективность продаж растет, если выручка увеличивается, а затраты уменьшаются. Лучшим вариантом является одновременное изменение двух показателей, но даже изменение одного из них приводит к повышению эффективности. Рассмотрим один из успешных примеров планомерного увеличения продаж при сокращении затрат на продающий персонал.

 

УСПЕШНЫЙ ОПЫТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  

Компания-производитель работает на рынке потребительских товаров. Еще в 2012 г. она прогнозировала сокращение рынка в ближайшей перспективе, в связи с чем была проработана и запущена многоэтапная программа повышения эффективности коммерческой службы. Динамика показателей выручки компании за последние годы была следующей:

■ 2012 г. — продажи выросли на 18%;

■ 2013 г. — продажи почти не изменились, рост составил всего 1%;

■ 2014 г. — продажи выросли на 67%;

■ 2015 г. — продажи выросли на 14%;

■ 2016 г. — продажи увеличились на 10%.

При этом ежегодно сокращались затраты на торговый персонал на 9–16%.

В 2012 г. модель дистрибуции включала продажи через дистрибьюторов (80%) и напрямую в розничные сети (20%). На базе части дистрибьюторов работали торговые команды производителя, причем общая численность полевого персонала составляла около 1240 сотрудников. Компания определила следующие направления повышения эффективности за счет сокращения торгового персонала:

■ увеличение количества торговых точек на одного торгового представителя;

■ увеличение количества подчиненных на каждом уровне управления.

В ходе реализации разработанной программы в 2013 г. общая численность полевого персонала была сокращена и составляла 1060 сотрудников, в 2014 г. — уже 890, в 2015 г. — 810, в 2016 г. — 760. В первые годы внедрения программы изменений уменьшение штата полевого персонала осуществлялось в первую очередь за счет сокращения числа торговых представителей в регионах, не значимых с точки зрения стратегии. В последующие годы сокращение происходило на уровне среднего менеджмента коммерческой структуры, и обусловлено оно было увеличением норм управляемости за счет оптимизации бизнес-процессов и внедрения IT-технологий обеспечения продаж.

Для того чтобы увеличение нагрузки (количества торговых точек на одного представителя) не привело к снижению качества проработки клиентов, было решено перераспределить время на обслуживание разных групп клиентов в пользу более емких и и обладающих большим потенциалом клиентов, уменьшив время на работу с незначительными. За счет этого были увеличены объемы продаж крупным клиентам. Причем группа крупных, интересных клиентов оказалась неоднородна: в их число вошли и представители традиционной розницы, и такие современные розничные форматы, как гипермаркеты, супермаркеты, специализированные магазины и др. При фокусировке на крупных клиентах естественно наблюдалось снижение продаж небольшим, однако потери были с лихвой покрыты дополнительными продажами более емким потребителям. Для каждого типа розничных магазинов были разработаны оптимальные по продолжительности сценарии визита торгового представителя. Например, для формата супермаркет время визита варьировалось от 36 до 42 минут в зависимости от потенциала продаж. Торговый представитель, согласно нормативу, должен уделять 6 минут такому шагу визита, как развитие клиента, если потенциал продаж данному клиенту максимальный, и пропустить этот шаг, если потенциал минимальный. Развитие клиента — это в первую очередь расширение ассортимента, введение новинок, налаживание отношений с представителями торговой точки Таким образом, каждая точка обслуживалась исходя из объемов продаж, которые были зафиксированы в последнее время, и потенциала развития (помимо этого учитывались также различия форматов). Более качественная проработка клиентов — в первую очередь за счет расширения ассортимента — стимулировалась мотивационными программами для полевого персонала.

Также обнаружилось, что неодинаковы с точки зрения перспективности не только клиентские группы, но и различные регионы. На некоторых территориях продукция компании хорошо известна и имеет много лояльных потребителей. Здесь продажи очень прибыльны, т.к. затраты на развитие продаж невелики, а дополнительная выручка на каждый вложенный в продвижение продаж рубль максимальна. Для более качественной проработки более емких территорий было решено также перераспределить структуру, сократив количество торговых представителей в менее перспективных регионах и увеличив их число в ключевых. Таких ключевых территорий (городов) насчитывалось 11, они приносили до 67% выручки компании, а оставшиеся 43 территории — всего 33%. На долю ключевых зон приходились и большие бюджеты на продвижение.

Как видим, компания изменила цели по регионам и клиентам, а также перестроила полевую структуру и нормативы работы с клиентами. Разработанный алгоритм действий привел к увеличению объемов продаж и сокращению затрат на коммерческую службу.

Разберем теперь более детально основные составляющие затрат в продажах и механизмы формирования дополнительных доходов даже при условии сокращения рынка.

 

ОСНОВНЫЕ ЗАТРАТЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ 

В приведенном кейсе повышению эффективности способствовало сокращение числа сотрудников коммерческого блока благодаря внедрению более эффективных рабочих процессов обслуживания клиентов и увеличению норм управления. Однако этими двумя методами не исчерпывается весь перечень способов увеличения эффективности и в первую очередь это касается блока затрат в продажах, которые необходимо периодически оценивать и снижать. Не все затраты появляются в результате деятельности продавцов, часть появляются при обслуживании клиентов и их взаимодействии с другими подразделениями: отделами логистики, маркетинга, финансовой службой.

Сокращение затрат на обслуживание различных групп клиентов или каналов продаж приводит к увеличению прибыльности продаж, которая рассчитывается поканально или по группам клиентом. Для определения эффективности продаж используется следующая формула:

 

Валовый доход определяется общепринятым способом: производственные компании из выручки вычитают себестоимость произведенной продукции, а оптовые и розничные — стоимость продукции в закупочных ценах. Затем калькулируются и разносятся по клиентам все затраты на их обслуживание. К числу основных затрат на обслуживание клиентов можно отнести следующие.

1. Затраты на хранение продукции (логистические затраты). До того момента, как товар был отгружен клиенту, он хранился на складе и компания несла затраты, исходя из размера складских площадей, выделенных под продукцию и времени ее хранения. Зная общие издержки на складское хранение, можно рассчитать затраты на хранение именно той продукции, которая была отгружена конкретному клиенту.

2. Затраты на транспортировку продукции клиенту (логистические затраты). Многие компании изначально договариваются с клиентами о транспортировке за их счет и в этом случае затрат компания не несет. Если же организация осуществляет развоз за свой счет, то такие расходы также должны уменьшать прибыль, которую она получает от продаж клиенту.

3. Затраты на стимулирование сбыта (маркетинговые затраты): промоакции, мерчандайзинг, POS-материалы, сувениры, каталоги, адресные клиентские программы продвижения и др.. Данные расходы составляют значительную долю от общего объема затрат. Их также необходимо максимально точно разнести на клиентов: не просто в пропорции по объемам продаж, а исходя из фактических затрат на стимулирование сбыта в определенном канале или сегменте клиентов.

4. Затраты на коммерческую службу (затраты на продажи). Именно об этом виде затрат шла речь в описанном кейсе. При подсчете затрат на продавцов необходимо учесть не только заработную плату с учетом всех налогов, но и расходы на командировки, а также дополнительные затраты коммерческой службы — на IT-обслуживание, связь и др.

5. Вложения в товарные остатки для обеспечение наличия продукции (складские запасы). Это также весомая часть затрат. По сути, это замороженные денежные средства компании, стоимость которых также рассчитывается принятым в учетной системе компании способом, например, по ставке рефинансирования.

6. Предоставление клиентам отсрочек платежей (финансирование). Такие отсрочки предусмотрены коммерческой политикой большинства компаний. Причем разные клиенты используют кредитование в различных объемах, розничные сети, например, имеют максимальные отсрочки платежей. Стоимость денег, замороженных в кредитах, выданных клиентам, также должна быть учтена при оценке эффективности продаж в том или ином канале или сегменте клиентов.

7. Иные затраты (включая комплектацию заказа). Также важно учитывать другие расходы на обслуживание клиентов, вес которых может быть значителен: затраты на оформление и комплектацию заказа, затраты на выписывание счетов и прием оплат и др.

Пример нормированных по десятибалльной шкале затрат представлен на рис. 1. 

Рис. 1. Основные затраты в дистрибуции на обслуживание клиента

 

Очень важно не только нормировать затраты и стремиться к их минимизации, но и определить нормативное соотношение между разными видами расходов, с тем чтобы комплекс затрат давал максимальную отдачу. Приведу лишь один пример, касающийся финансирования клиентов. По сути, у поставщика всегда есть выбор: он может либо стимулировать предоплату со стороны клиента (затраты на стимулирование продаж) либо предоставлять бесплатный кредит в течение какого-то промежутка времени (затраты на финансирование клиента). Предположим, производитель дает скидку в 2% дистрибьютору в том случае, если он производит предоплату при стандартных условиях бесплатной отсрочки в 45 дней.

При расчете стоимости бесплатного кредита используется следующая формула:

Банковский процент заемных денег – это ставка, по которой банк предоставляет кредит? (Далее – 15%). Далее в расчете (выделено желтым цветом) используется просто процентная ставка, поэтому в формуле логичнее тоже использовать переменную в таком виде. Т.е. будет:

 

Если поставщик может использовать банковский кредит под 15% годовых и выручка производителя от продаж клиенту составляет 3,65 млн руб., то 45 дней отсрочки будут стоить как минимум 67 500 руб. (45 / 365 х 15% × 3,65). Многие считают необходимым увеличить полученное число на 10–20%, учитывая риск невозврата денег и затраты на получение просроченной задолженности. Итоговая стоимость бесплатного кредита составляет 77 625 руб. (риск оценен в 15%), а годовая ценность скидки составит 73 000 руб. (3,65 × 2%). В целом предоставление скидки за предоплату более выгодно производителю.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ ПРОДАЖ 

Для достижения роста продаж на стабильных и стагнирующих рынках наиболее популярным способом является снижение цен. Коммерческие службы настаивают на скидках, приводя примеры ценовых акций конкурентов и общей ситуации снижения покупательской способности на российском рынке. Не оспаривая необходимость промомероприятий, хочу обратить внимание на другие инструменты дополнительных продаж. Их использование не столь затратно, как реализация промоакций, и системная работа с ними позволяет не только увеличить объем продаж, но и повышает конкурентоспособность компании благодаря внедрению лучших передовых подходов.

Рассмотрим три инструмента повышения продаж.

1. Наиболее быстрый и значительный по объему дополнительный прирост обеспечивает проработка стабильных клиентов, которая начинается с сегментации клиентской базы, как показано в нашем кейсе. В приведенной выше истории успеха компания увеличила нормативы торгового представителя по количеству обслуживаемых точек. Если такое изменение не сопровождается трансформацией целей относительно клиентов и реформированием технологий продаж, включая IT-обеспечение, то в большинстве случав продажи снижаются, т.к. торговый представитель не в состоянии качественно проработать 16 точек вместо 12 по старым нормативам. В рассмотренном примере продажи не просто были сохранены, они были увеличены, поэтому базовым условием дополнительных продаж при увеличении нагрузки на торгового представителя является обновление сегментации клиентов с фокусировкой усилий полевого персонала на наиболее перспективных потребителях. В основе любой прогрессивной сегментации лежит как минимум два параметра: текущие объемы продаж и потенциал клиента / клиентского сегмента. Если текущие объемы продаж несложно рассчитать и выделить на их основе группы потребителей, то определение потенциала потребует больших усилий.

Одной из действительно работающих методик количественной оценки потенциала клиента является WFM-метод, который подробно описан в моей книге «Система дистрибуции»[1]. Суть методики заключается в анализе не только итоговых показателей деятельности и данных о компании клиента (выручка и ее динамика, информация о торговом / сервисном / производственном персонале, основные поставщики аналогичной продукции, товарный портфель), но и трех базовых параметров, определяющих продажи: широты ассортимента, частоты заказов, суммы счета. Основными методами расширения продаж текущим клиентам являются: увеличение объемов продаж уже закупаемого клиентом ассортимента и расширение ассортимента в заказах клиента. Использование каждого из этих двух инструментов дает от 10% до 30% прироста продаж во временной перспективе полгода-год.

2. Другим инструментом повышения продаж являются новые продукты для стабильных клиентов. По сути это новинки, которые может положительно встретить текущая клиентская база. Интересным фактом является то, что очень немногие компании умеют эффективно использовать данный инструмент. Для этого необходим сильный маркетинг и отработанные процедуры создания и выведения новинок на рынок. Благодаря небольшим, но системным опросам клиентов можно выявить их ожидания. Такие краткие анкеты обычно включают не больше пяти-восьми вопросов относительно востребованности продукции, ее качества и ширины ассортимента. После проведения таких опросов можно переходить к детальной проработке товарных групп и конкретных позиций для обновления ассортимента. Отработанная процедура ввода новинок может давать дополнительно до 15–20% прироста продаж.

3. Наконец, еще одним источником дополнительных продаж являются новые клиенты, которым интересны самая ходовая и востребованная продукция. Менеджеров по продажам часто ориентируют на привлечение новых клиентов, однако быстрого и значительного прироста ждать не стоит. Наша практика показывает, что при привлечении 20% новых клиентов можно дополнительно получить всего лишь 5% прироста продаж в перспективе до года. Безусловно, привлекать новых клиентов необходимо, однако продажи в этом случае вырастут в более отдаленной перспективе, тогда как результаты работы с текущими регулярными клиентами будут видны практически сразу.

При постановке конкретных целей относительно объемов продаж тому или иному клиенту необходимо оценить роль и вес компании как поставщика в сравнении с конкурентами. Это важно в первую очередь для того, чтобы определить реальные сроки, за которые возможно увеличение объемов. Правильнее всего осуществлять оценку на основании такого показателя, как критическая масса: доля продукции компании в выручке клиента по определенной категории. Обычно на основного поставщика приходится до 50%. Очевидно, что именно к нему наиболее лоялен клиент и расширение за счет вытеснения этого поставщика будет затруднено, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Вклад второго по значимости поставщика может доходить до 20%, его позиции тоже сильны. Однако правильно подобранная товарная матрица из самых сильных конкурирующих позиций, обеспечивающая клиенту сохранение общего уровня маржинальности, откроет возможности увеличения продаж уже в перспективе трех-шести месяцев. Пожалуй, наименее затруднительный и быстрый вариант — вытеснение незначительных поставщиков, доля которых колеблется в пределах 5% от выручки по категории.

Когда мы первый раз обсуждаем с клиентами алгоритм увеличения продаж, большинство бывают неприятно удивлены большим объемом работы, направленной на выявление затрат и развитие. Однако в условиях стабилизации или снижения рынка другие подходы не работают, и успех компаний в такой период основывается на более тщательной проработке целей по клиентам и продуктам. Предложенный в статье подход работает как для крупных компаний, так и для среднего бизнеса. Основное условие успеха — это последовательное и неотступное внедрение новых процедур работы в течение двух-трех лет.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: клиент, эффективность продаж, коммерческая служба, дистрибуция, затраты, торговый представитель, полевой персонал, компания, сокращение затрат

 

[1] Сорокина Т. Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества. — М.: Альпина Паблишер.